terça-feira, 30 de junho de 2009

Características do GED

Características do GED

Características do GED

Pesquisa / Recuperação
A possibilidade de pesquisar dentro de documentos eletrônicos faz com que as informações estejam acessíveis a seus colaboradores. Pesquise documentos por conteúdo, data de criação, pesquisa concatenada, booleana, navegação, entre muitos outras possibilidades. Se seu documento estiver dentro de um sistema EDMS, ele com certeza será encontrado!
Com o software da Docs Ti Brasil é possível:

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Localização
Onde todos os documentos estão armazenados? As pessoas irão acessar estes documentos? Deslocamento físico até os arquivos de metal de sua empresa são completamente diferentes do acesso aos documentos na tela do computador.

Arquivamento
Como os documentos serão arquivados? Quais métodos serão utilizados para organizar e indexar os documentos para a pesquisa? Geralmente programas EDMS utilizam um banco de dados para armazenar dados sobre armazenamento.

Segurança
A segurança dos documentos é vital para todo tipo de empresa. Com o EDMS você tem a garantia de que seus documentos estão seguros em um ambiente protegido e encriptado. O usuário sempre estará trabalhando com uma cópia do documento e não com o original, o que torna o documento inalterável. Além disso, possui um módulo de auditoria e controle que registra todas as atividades dos usuários sobre seus documentos.

Período de Retenção
Por quanto tempo os documentos devem ser mantidos? As organizações desejam que seus documentos sejam expurgados automaticamente de acordo com um período pré-estabelecido. Desta forma, optam por um sistema habilitado para Records Management.

Armazenamento
Os documentos poderão ser preservados após o expurgo por meio de backup ou arquivamento em mídias digitais, tais como DVD ou Blu-Ray.

Distribuição
A distribuição da informação pode ser feita por meio de CD ou DVD com o conteúdo selecionado no momento da exportação para o arquivo. Desta forma, você poderá ter mídias totalmente pesquisáveis da mesma maneira que acessa seus documentos em seu aplicativo EDMS.

Workflow
Os documentos precisam passar de uma pessoa para outra. O Workflow permite que isto seja feito de forma automática, reduzindo problemas de comunicação e aumentando a produtividade.

Acesso Online
Seus documentos podem ficar totalmente disponíveis em um ambiente Web com encriptação segura de 128-bits, tornando-os disponíveis a qualquer momento e de qualquer lugar.

domingo, 28 de junho de 2009

O Processo de Inteligência Competitiva em Organizações

DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação - v.4  n.3   jun/03                            ARTIGO 03


O Processo de Inteligência Competitiva em Organizações
The Competitive Intelligence Process in Organizations
por Marta Lígia Pomim Valentim et alii

Resumo: A inteligência competitiva entendida como um processo dinâmico, composto pela gestão da informação e pela gestão do conhecimento. O artigo aborda questões importantes para o processo de inteligência competitiva(IC), como a cultura organizacional, fundamental para o êxito do processo de IC, as atividades pertinentes à prospecção e ao monitoramento informacional, a gestão da informação e a gestão do conhecimento como parte do processo, assim como a importância do processo em si para a inovação tecnológica. Além disso, o texto aborda as ferramentas que apóiam o processo, através delas é possível obter maior agilidade, eficiência e eficácia do processo. Demonstra-se também, a importância da linguagem e dos termos utilizados pelo sistema, estarem consistentes, visando a qualidade desses sistemas. Finalizando, o texto aborda a atuação do profissional da informação no processo de IC.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva; Gestão do Conhecimento; Gestão da Informação; Cultura Organizacional; Prospecção Informacional; Monitoramento Informacional; Inovação; Tecnologias de Informação; Linguagem e Termos; Profissional da Informação

Abstract: The competitive intelligence understood as a dynamic process, composed by the information management and the knowledge management. The article approaches important subjects for the competitive intelligence(CI) process, as the organizational culture, basic for the success of  CI's process, the pertinent activities to the information mining and information scanning, the information management and the knowledge management as part of the process, as well as the importance of the process itself for the technological innovation. Besides, the text approaches the tools that support the process; through them it is possible to obtain more agility, efficiency and effectiveness of the process. It is also demonstrated, the importance of the language and of the terms used by the system, being consistent, seeking the quality of those systems. Concluding, the text approaches the performance of the information professional in the CI's process.
Keywords: Competitive Intelligence; Knowledge Management; Information Management; Organizational Culture; Information Mining; Information Scanning; Innovation; Information Technologies; Language and Terms; Information Professional

1. Introdução

O processo de inteligência competitiva (I. C.) é de extrema importância para as organizações que necessitam ser competitivas frente ao mercado consumidor, quer seja regional, nacional ou internacional. A I. C. ocorre em ambientes organizacionais e, portanto, recebe influência constante de fatores internos e externos.

Inicialmente é importante explicar o entendimento sobre o termo ‘organização’, que nesse contexto se apresenta através de uma concepção sistêmica, ou seja, a organização como uma totalidade integrada através de diferentes níveis de relações. Sua natureza é dinâmica e suas estruturas não são rígidas, mas sim flexíveis embora estáveis, bem como resultam das interações e interdependência de suas partes (CAPRA, c1982, p.260-61).

A inteligência competitiva é o processo que investiga o ambiente onde a empresa está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, bem como diagnostica o ambiente interno organizacional,  visando o estabelecimento de estratégias de ação a curto, médio e longo prazo.

A inteligência competitiva (I. C.) é entendida como processo organizacional e é fundamental à organização sob vários aspectos, como por exemplo, para as pessoas desenvolverem suas atividades profissionais, para as unidades de trabalho planejarem suas ações táticas e operacionais, para os setores estratégicos definirem suas estratégias de ação, visando o mercado, a competitividade e a globalização. Além disso, é perceptível as necessidades informacionais, em diferentes níveis de complexidade, da organização como um todo e que são supridas através do processo de I. C..

Outra questão importante é a conceituação de dados, informação e conhecimento, que são insumo para o processo de I. C.. Nesse sentido, adota-se os conceitos apresentados por Davenport e Prusak; para os autores dados são simples observações sobre o estado do mundo, são facilmente estruturados, obtidos por máquinas, freqüentemente quantificados e facilmente transferidos; informação são dados dotados de relevância e propósito, requer unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e necessariamente exige a mediação humana; conhecimento é a informação valiosa da mente humana, inclui reflexão, síntese e contexto, além disso é de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas, bem como é freqüentemente tácito (1998, p.18).

Conhecer os diferentes ambientes organizacionais também é fundamental para compreender o processo de I.C. nas organizações. Explica-se que as organizações são formadas por três diferentes ambientes: o primeiro está ligado ao próprio organograma, isto é, as inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho como diretorias, gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc. (fluxos formais); o segundo está relacionado a estrutura de recursos humanos, isto é, as relações entre pessoas das diferentes unidades de trabalho (fluxos informais) e, o terceiro e último, é composto pela estrutura informacional propriamente dita, ou seja, a geração de dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes anteriores (VALENTIM, 2002b).

O processo de inteligência competitiva gerencia esses fluxos informacionais, quer formais ou informais, através de várias ações integradas e, desenvolvidas, objetivando criar uma cultura organizacional voltada à I. C., como exemplo, pode-se citar a prospecção e monitoramento, a seleção e a filtragem, o tratamento e agregação de valor, a disseminação e transferência, a geração e o uso de dados, informação e conhecimento, ou seja, o ativo informacional e intelectual da organização.

Conforme mencionado anteriormente, os fluxos informacionais quer formais e informais ocorrem tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo à organização e as ações integradas mencionadas no parágrafo anterior devem ser realizadas nos dois ambientes.

Também é necessário conceituar os termos 'gestão da informação', 'gestão do conhecimento' e 'inteligência competitiva'. A gestão da informação tem como foco o negócio da organização e sua ação é restrita aos fluxos formais; a gestão do conhecimento tem como foco o capital intelectual e sua ação é restrita aos fluxos informais; finalizando, a inteligência competitiva tem o foco nas estratégias da organização e sua ação não é restrita a um dos fluxos, isto é, ela trabalha com os dois fluxos informacionais, formais e informais (VALENTIM, 2002b).

Percebe-se claramente a relação estreita existente entre a gestão da informação, gestão do conhecimento e a inteligência competitiva. No entanto, a complexidade das ações despendidas é diferente, uma vez que a gestão da informação trabalha no âmbito do conhecimento explícito, a gestão do conhecimento trabalha no âmbito do conhecimento tácito e a inteligência competitiva trabalha com ambos além de se caracterizar como um processo, sua maior complexidade está no fato de estabelecer relações e interconexões entre as duas formas de gestão.

Além disso, existem diferentes naturezas informacionais, quais sejam: estruturadas, estruturáveis e não estruturadas. Os dados, informações e conhecimento estruturados são aqueles acessados dentro ou fora da organização e podem ser entendidos como aqueles que estão sistematizados, organizados e disponíveis para acesso; os dados, informações e conhecimento estruturáveis são aqueles produzidos pelos diversos setores da organização, porém sem sistematização, organização e não estão disponíveis para acesso; os dados, informações e conhecimento não-estruturados são aqueles produzidos externamente à organização, porém sem filtragem e tratamento (VALENTIM, 2002b).

O processo de I. C. portanto, é de fundamental importância para que as organizações sintam-se capazes de atuarem no mundo globalizado, de forma a proporcionar a região à qual estão inseridas, maior desenvolvimento econômico e social.  Nesse sentido, dados, informação e conhecimento, conforme já mencionado anteriormente, são matérias-primas para o processo de inteligência competitiva.

2. Cultura Organizacional

Cada organização seja pública, seja privada tem um modo próprio de 'olhar o mundo'. A visão e a forma de agir convencionada entre os indivíduos de uma determinada organização, denomina-se cultura organizacional. Se por um lado os indivíduos que compõem a organização influem diretamente na formação dessa cultura organizacional, por outro lado a própria organização, em termos sistêmico, influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda organização, sendo sua essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo à organização.

O termo cultura apresenta uma infinidade de definições e cada uma está vinculada a correntes que tiveram seu surgimento na antropologia, mas que também podem ter como base, o uso na sociologia. Os sentidos que lhe foram incorporados na antropologia e na sociologia se complementam em muitos aspectos, e isto possibilitou que estudos sobre a cultura fossem estendidos para outras áreas de interesse, como a psicologia e a administração, que sentiram necessidade de explicar os aspectos que envolviam o ser humano, na tentativa de construir formas de controles e de fazer previsões dos comportamentos.

Smircich citado por Freitas (apud LEITE, 1997, p.7) expõe a cultura sob cinco enfoques dentro da antropologia, dos quais três representam melhor a idéia geral a ser discutida. Os conceitos são: funcionalismo de Malinovski (cultura é um instrumento), funcionalismo-estrutural de Radcliffe-Broen (cultura é um processo que funciona como regulador e adaptador do homem na sociedade), etnociência de Goodenough (cultura é um sistema no qual conhecimentos são partilhados - cognitiva), antropologia simbólica de Geertz (cultura são símbolos compartilhados) e o estruturalismo de Levi-Strauss (cultura é a externalização dos pensamentos das pessoas). Os três últimos conceitos são os que forneceram base para a idéia de que cultura é uma metáfora e não somente uma variável, como é explicado por Fleury apud Monteiro; Ventura; Cruz (1999, p.73-74), ao analisar as duas primeiras correntes apresentadas por Smircich, os autores observaram que a cultura é entendida como uma variável ‘a organização tem’ e, quando se analisa as três últimas correntes, a cultura é entendida como uma metáfora ‘a organização é’.

No primeiro enfoque a organização está sujeita tanto ao meio ambiente externo quanto ao interno e o modelo seguido é o sistêmico. Neste caso, a cultura é reduzida ao contato com o meio externo a organização e, também, a sua projeção para o meio interno e à produção de alguns componentes da cultura. Nesse sentido, ignorou-se que a cultura possui muitos outros elementos, sendo alguns detectáveis e outros não (subjetivos), bem como que a sua formação é dependente do que cada indivíduo acrescenta ao compartilhar com o grupo. Assim, o segundo enfoque, trata a cultura sob um ponto de vista mais completo, buscando compreender e detectar minuciosamente os aspetos e fenômenos implícitos, informais e sociais caracterizado-os como sendo inerentes à organização.

Para a I. C. a cultura organizacional é relevante, pois representa os elementos essenciais que refletem e determinam o comportamento, os valores, a baixa resistência à mudança, a participação e interação que deve ocorrer entre os indivíduos e grupos e demais atributos que a organização tem que ter e ser, como mostrado nas correntes da antropologia.

Para Schein o que se entende por cultura organizacional é:

"o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas" (apud TOMEI, 1993).

Este conceito é considerado um dos mais completos quando se trata do tema cultura organizacional, ou seja, os indivíduos são atraídos e formam grupos, de maneira consciente ou inconsciente, nos quais as pessoas se assemelham quanto a maneira de pensar e de se comportar. Esta identificação e aproximação acabam por formar conjuntos de indivíduos denominados de grupos e estes formam a organização. A relação entre eles se caracteriza por apresentar grupos com propósitos distintos (subgrupos e subculturas), que pertencem e estão no interior de uma mesma cultura. Para Coelho Neto o termo grupo pode ser compreendido como um “conjunto de indivíduos reunidos ao redor de um fim comum a ser perseguido e que serve de centro ordenador das relações entre esses indivíduos, uns em relação aos outros, e entre eles e o fim buscado” (1997, p.194).

A formação dos grupos necessita e depende, além da participação de pessoas que os constroem de maneira dinâmica, de um fator de restrição característico da cultura, o tempo. A cultura de uma organização precisa de tempo para que sua base e estrutura possam ser construídas. Ao se pensar no processo de aceitação e uso de um ‘novo’ comportamento por uma determinada comunidade, há que se concordar com a existência de um período de adaptação fundamental, para que o comportamento seja sedimentado e incluído na cultura, dando continuação ao processo de mudança, inclusão e exclusão de indivíduos nos grupos e organizações (MELLO, 2001, p.81).

Para a I. C. o nível da interação e do relacionamento deve se situar tanto entre os indivíduos como entre os grupos (subgrupos) que formam a organização. Não se pode esquecer que a I. C. é um processo e depende do que as várias partes que a compõe conseguem obter em conjunto.

Partindo-se da visão da Psicologia, dois autores são mais requisitados para se entender o inconsciente dos indivíduos, o qual não explica por que os indivíduos se agrupam e têm certos tipos de comportamentos, mas pode auxiliar no entendimento sobre a socialização e a formação da cultura.  Freud e Jung fornecem perspectivas que se diferenciam quanto ao conteúdo presente no inconsciente das pessoas, principalmente quando se busca compreender como foi formado e se foi formado. Para Freud, o inconsciente é como uma tábula rasa quando o indivíduo nasce. Isto é, sua mente é biológica, possuindo elementos que não são conscientes e com o tempo serão retirados e perdidos da memória. Para Jung o inconsciente do indivíduo se apresenta também como biológico mas, sobretudo, ele é influenciado pelo inconsciente coletivo. A fronteira da consciência é extrapolada para o universo de todas que fazem parte da natureza humana. A consciência do indivíduo está intimamente ligada ao cosmo, e possui elementos mais antigos do que ela própria (CAPRA, c1982, p.353).

Capra baseando-se em Jung afirma que:

"a concepção sistêmica da mente não está limitada a organismos individuais, podendo ser estendida a sistemas sociais e ecológicos, podemos dizer que grupos de pessoas, sociedades e culturas têm uma mente coletiva e, portanto, possuem igualmente uma consciência coletiva" (c1982, p.290).

A cultura é entendida como resultado desse pensamento coletivo, sendo determinante no processo de socialização. Nesse sentido, dentro da socialização, a I. C. exige do indivíduo quase um altruísmo que favoreça ao máximo a organização da qual ele faz parte.

Antes do indivíduo conhecer a cultura, fazendo uso de seus significados, ele necessita passar por etapas para que o integre a cultura da sociedade. Essas etapas são a socialização primária e a socialização secundária. A socialização primária é tida como o primeiro contato que um indivíduo tem com a sociedade através de intensa aprendizagem pela comunicação, principalmente oral. Não existem barreiras e a aceitação é positiva quanto ao que lhe é comunicado. Além disso, é quando ele passa a fazer parte de uma determinada sociedade.

Na socialização secundária o indivíduo já passou pela primária, mas tenta se inserir em outros grupos da sociedade e, para isto, tem que aprender novos símbolos e significados, para que consiga se comunicar com indivíduos que não fizeram parte da sua socialização primária, ou seja, aqueles que lhe transmitiram os significados básicos. Essa socialização pode ser vista como a mais difícil para o indivíduo, pois talvez ele tenha que abandonar ou modificar os significados primários, que inicialmente são tidos como verdades absolutas, e por isso, o processo de mudança em uma cultura se torna tão desgastante.

Quando um indivíduo tem que se inserir em um grupo, no qual terá que aprender e compartilhar novos e diferentes símbolos, que muitas vezes irão contrariar os já existentes na sua consciência, começa o estado de divergência e atrito, é na socialização secundária que freqüentemente existem barreiras quanto à mudança em uma cultura. Nessa etapa é que o estudo sobre o grupo e sobre o indivíduo são mais importantes para que a mudança seja concretizada. Existem nessa etapa, processos conscientes e inconscientes, que passam pelos indivíduos e pela organização de maneira circular, são difíceis de serem mensurados e de estabelecerem seus papéis dentro do processo de I. C.

O conhecimento coletivo está presente na organização e no processo de I. C., sendo essencial o compartilhamento dos conhecimentos explícitos e implícitos (subjetivos). A socialização secundária tem que ser realizada de forma que atenda aos objetivos da organização, integrando adequadamente o indivíduo ao grupo e fazer com que informações e conhecimentos sejam transmitidos sem obstáculos. Para isso, é necessário que a cultura, condicionando os indivíduos e sendo influenciada por eles, esteja preparada e direcionada para atender as etapas subjetivas que constituem a inteligência competitiva.

3. Prospecção e Monitoramento Informacional

Inicialmente, é importante conceituar os termos prospecção e monitoramento informacional. Entende-se por prospecção informacional o método ou técnica que visa a identificação de dados, informação e conhecimento relevantes para a organização. Monitoramento informacional, é o método ou técnica de observação e acompanhamento constante de dados, informação e conhecimento relevantes ao negócio da organização.

A prospecção e o monitoramento informacional são etapas fundamentais do processo de I. C.. Através da prospecção informacional é possível estabelecer um mapa inicial de fontes de dados, informação e conhecimento essenciais ao negócio da organização. O mapeamento de dados, informação e conhecimento, alimenta os diferentes sistemas de I. C. existentes na organização, estabelecendo uma dinâmica na entrada dos dados, informação e conhecimento.

Existem outros termos sinônimos de prospecção e monitoramento informacional, como exemplo pode-se citar: mineração e vigília respectivamente. No caso do termo ‘mineração de dados’, mais utilizado pela área de computação, consiste em uma ferramenta (Data Mining) projetada para explorar grandes quantidades de dados. Vigília surge de uma corrente francesa na área de I. C. e subdivide-se em três: a) vigília científica e técnica, orientada para a pesquisa e desenvolvimento (patentes); b) vigília tecnológica, orientada para o produto e para a tecnologia (inovação); c) vigília comercial, orientada principalmente para o exame atento do ambiente (mercado) (DAL PIERO, 2001).

De acordo com Valentim (2002b), a inteligência competitiva necessita do mapeamento e da prospecção de dados, informações e conhecimento produzidos internamente e externamente à organização. Ainda, segundo a autora, os dados, informações e conhecimento prospectados sobre empresas, produtos, mercados, processos, meio ambiente, tecnologia etc., têm a finalidade de dar maior segurança às estratégias estabelecidas pela organização.

De acordo com Palop e Vicente Gomila (1999), o monitoramento é um dos focos da inteligência competitiva, visto que transforma informação bruta em inteligência, ou seja, é um esforço sistemático e organizado pela empresa para observação, captação, análise e recuperação de informações. Para Cortez (2002) e Barcellos; Fernandes; Motta (2001), o processo de monitoramento deve ser dinâmico e contínuo na coleta, análise, avaliação e síntese da informação, possibilitando que a I. C. seja utilizada como recurso estratégico, na tomada de decisão pela organização.

O monitoramento de informações relevantes à organização torna-se um grande desafio. Os executivos passam a necessitar de sistemas que monitorem, coletem e analisem estas informações que o ambiente externo gera e que são de interesse para o planejamento estratégico da empresa. Nesse sentido, Silva; Hékis (2001) e Ortiz; Ortiz; Silva (2002b) entendem que o papel da vigilância tecnológica é um dos pilares indispensáveis para as estratégias da organização em relação a concorrência, pois assim, as empresas são forçadas a assimilar e desenvolver tecnologia, visando a inovação e maior competitividade.

Canongia; Antunes; Pereira (2002) tratam da prospecção como uma atividade extremamente útil para inferir no estado-da-arte de determinado setor, com objetivo de gerar informações sobre a sua trajetória passada e sobre as tendências de mercado.

O monitoramento precisa selecionar cuidadosamente, dentre um grande número de informações, aquelas que têm potencial relevância, assim como deve funcionar como uma antena na identificação de novas oportunidades e sinais de mudança no ambiente. Ao mesmo tempo, deve ajudar a empresa a não perder o foco estratégico no processo de coleta, armazenagem, análise e disseminação da informação. Nesse sentido, o aspecto humano é indispensável na definição do sistema, ou seja, na coleta, na análise, validação, interpretação e disseminação das informações (SILVA; HÉKIS, 2001). A tecnologia da informação é a ferramenta de apoio ao monitoramento e o homem é o responsável pelo conhecimento a ser agregado à informação coletada.

Palop e Vicente Gomila afirmam que

"o monitoramento é um esforço sistematizado e organizado pela empresa para observação, captação, análise, difusão precisa e recuperação de informações sobre o entorno econômico, tecnológico, social ou comercial, indicando ameaças ou oportunidades para a mesma" (1999, p.22).

Da mesma forma Porter define monitoramento como “investigação do ambiente em busca de informação pertinente, envolvendo vigiar, observar, verificar e manter-se a par dos desenvolvimentos dentro da área estabelecida, podendo ser focalizada ou contextual” (apud VIEIRA, 1999, p.176).

No desenvolvimento da atividade de monitoramento, podem ser observados aspectos tecnológicos, como avanços técnicos e científicos, produtos e serviços; competidores, isto é, concorrentes atuais e potenciais; aspectos comerciais, como fornecedores e clientes; e o ambiente, como legislação, cultura, política, sociedade e economia. A expectativa dessa atividade,

"é fornecer insumos básicos, informações e orientações sobre a forma de analisar dados e informações disponíveis, de forma que a inteligência resultante seja adequada para cada usuário, assim como promova a criação e a gestão do conhecimento sobre o objeto do monitoramento ... O monitoramento contínuo reduz a probabilidade da organização ser surpreendida" (BARCELLOS; FERNANDES; MOTTA, 2001, p.6).

Vários estudos têm comprovado que o processo de inteligência competitiva em organizações, ocorre essencialmente da prospecção e monitoramento de dados, informação e conhecimento, bem como de sua filtragem, análise e interpretação para serem aplicadas nas atividades cotidianas em diferentes níveis de complexidade, proporcionando maior competitividade e inserção no mercado globalizado.

As equipes de I. C., conscientes de que a atividade de prospecção e monitoramento informacional, são fundamentais para o processo de I. C., têm desenvolvido métodos e técnicas cada vez mais eficientes, da mesma forma as tecnologias de informação são aprimoradas para realizarem prospecções e monitoramentos mais ágeis e eficazes.

4. Gestão da Informação

Olhando as organizações pelo prisma sistêmico, ou seja, como um complexo de atividades inter-relacionadas, muitas vezes observa-se que não ocorre uma percepção das transformações que se processam na sociedade, assim como não percebe-se a necessidade de evolução do negócio.

Nesse cenário, muitas organizações não compreendem as transformações ocorridas e têm a sensação de perda de controle, em decorrência das constantes mudanças que são freqüentemente impactantes e se implementam antes mesmo de terem sido assimiladas às anteriores, exigindo cada vez mais dos indivíduos o acompanhamento dessas tendências. Para isso, é imprescindível que haja mudanças nos modelos vigentes da organização, adotando inovações e buscando novos conhecimentos, bem como, repensar a concepção de gestão organizacional.

Nesse processo, a organização terá que desafiar o ambiente em que atua, inteirar-se dos acontecimentos externos, identificar as oportunidades e ameaças, adotando posturas pró-ativas, definindo metas a serem atingidas, enfim, estabelecer as estratégias competitivas que deverão ser priorizadas visando nortear as diretrizes que serão seguidas quando da tomada de decisão.

Colocando a tomada de decisão como função comum dos gerentes na realização de suas atividades, Montana e Charnov definem o processo de tomada de decisão como sendo a

"seqüência de eventos abordados pela administração para solucionar problemas em seus negócios, um processo sistemático que segue uma seqüência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise das conseqüências, seleção e implementação da solução, avaliação e 'feedback'” (2002, p.75).

O processo de tomada de decisão requer do executivo não só conhecimento prévio das condições internas da organização, do seu ambiente externo, como também a avaliação das decisões já tomadas e suas conseqüências. Esse posicionamento será mais bem assimilado se o administrador dispuser de informações confiáveis, que identifiquem os problemas e proporcionem as propostas de possíveis soluções (CARVALHO, 2001).

Para que a organização alcance sucesso no processo de tomada de decisão, ela necessita de informações úteis, corretas, entregues na hora certa e às pessoas certas. Desse modo, as informações precisam ser gerenciadas da mesma forma que os outros recursos. Faz-se necessário estabelecer políticas e programas de organização e tratamento para que elas se apresentem com mais eficácia.

A informação deixa de ser um elemento comum do cotidiano, assumindo papel de importância e passando a ser considerada tão vital quanto os recursos humanos (capital intelectual), materiais ou financeiros, que são imprescindíveis à sobrevivência das organizações (CARVALHO, 2001).

A informação passa a ser entendida como qualquer outro recurso que possui valor, Cronin apresenta o pressuposto de que a informação tem valor e potencial:

"um valor de uso (o que se faz da informação); um valor de troca/mercado (varia conforme as leis da oferta e da demanda); um valor de propriedade (há um interesse individual do seu poder); e o valor de restrição (isto é, uma informação de interesse comercial)" (1990, p.202).

Gerenciar informação como um recurso organizacional, implica primeiramente em verificar as necessidades informacionais dos indivíduos da organização, na segunda etapa prospectar e coletar o que é relevante, em terceiro selecionar (filtrar), organizar, tratar, armazenar, e por último disseminar, transferir e gerar novas necessidades. Torna-se assim necessário buscar metodologias e ferramentas para desenvolver essas atividades de maneira eficiente, a fim de gerar conhecimento e inteligência,  visando subsidiar o processo decisório (CARVALHO, 2001).

Ressalta-se a importância das organizações gerenciarem de forma mais eficiente, os recursos humanos, valorizando seu potencial e capacitando-os de forma a compreenderem o valor da informação e do conhecimento, assim como da importância do domínio de tecnologias de informação que são ferramentas fundamentais para o bom desempenho profissional.

5. Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento é uma das bases que amparam o processo de inteligência competitiva nas organizações. Quando pautadas no aproveitamento, na sistematização e na socialização do conhecimento de seus indivíduos para a formação do conhecimento organizacional baseado na coletividade, as empresas obtêm uma maior vantagem frente à concorrência e potencializam a exploração de novas idéias para fomentar a inovação.

De acordo com McGee e Prusack

“As organizações aprendem a prestar serviços, aprendem a fabricar produtos, e tudo isso é aprendizado criado a partir do aprendizado coletivo dos indivíduos” eles ainda acrescentam que “o conhecimento e o aprendizado estão embutidos nos sistemas, estruturas e processos da organização” (1998, p.211).

É impossível não relacionar o conhecimento coletivo de uma organização à sua imagem e às suas atividades. Embora o ”conhecer” ainda seja uma das maiores incógnitas da trajetória do homem em função da hipercomplexidade da máquina humana (cérebro) e do obscurantismo dos processos cognitivos, o conhecimento – visto sob a perspectiva da organização – pode ser entendido como um ativo, que apesar de intangível –dado ao seu caráter inamovível e desvinculável do homem –, tem possibilidade de ser redimensionado, estendido e traduzido para a realidade da organização sob a forma de decisões, ações estratégicas, novos produtos e processos.

Morin afirma que todo conhecimento comporta necessariamente:

a) uma competência (aptidão para produzir conhecimento);
b) uma atividade cognitiva (cognição), realizando-se em função da competência;
c) um saber (resultante dessas atividades) (1999, p.18).

Como destaca Sveiby o conhecimento humano “é tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e está em constante mutação” (1998, p.42). Desse modo, “o conhecimento é um fenômeno multidimensional, de maneira inseparável, simultaneamente físico, biológico, cerebral, mental, psicológico, cultural e social” (MORIN, 1999, p.18).

Mesmo sendo considerado individual e tácito, o conhecimento humano pode ser comunicável, interpretável e verificável, pois como afirma Morin existe “entre indivíduos de uma sociedade, uma relação de inerência/separação/comunicação que permite não somente o conhecimento mútuo, mas também a partilha, a troca e a verificação dos conhecimentos” (1999, p.227).

No ambiente organizacional, essa recursividade dos conhecimentos individuais, bem como a troca e verificação dos conhecimentos, implica em um processo de produção-comunicação-absorção o qual permite segmentar o conhecimento em duas tipologias básicas: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Diversos autores entre eles: Nonaka; Takeuchi (1997), Sveiby (1998), McGee; Prusack (1998), Davenport; Prusack (1999), Teixeira Filho (2000), Salazar (2000), Maturana (2001), Silva (2002b), enfatizam que o conhecimento tácito pode ser definido como o conhecimento imbricado ao ser humano, aquele que não está devidamente codificado e explicitado em algum suporte, como por exemplo: as experiências dos indivíduos, suas habilidades, seu know-how, suas práticas, seus valores etc. Ao contrário, o conhecimento explícito diz respeito ao conhecimento que se encontra codificado e explicitado, através de um sistema de linguagem formal, ou seja, está sistematizado em algum tipo de suporte como papel, disquete, fitas magnéticas, CD-ROM, redes eletrônicas, ambiente Web etc.

A fragmentação do conhecimento em tácito e explícito serve para denominar momentos diferenciados, que passam muitas vezes imperceptíveis num processo dinâmico como a gestão do conhecimento. A conversão do conhecimento tácito para o explícito e do explícito para o tácito, muitas vezes não é identificável em detrimento da velocidade com que a assimilação de um conhecimento e a produção ocorre.

A gestão do conhecimento atua essencialmente nos fluxos informais de informação e no conhecimento tácito, resgatando informações internas fragmentadas e transformando-as em representações estruturadas e significativas (conhecimento explícito) capazes de auxiliar o processo de inteligência competitiva, assim como corrigir ações em situações críticas, identificar oportunidades e gerar atividades antecipativas frente à concorrência.

A implementação da gestão do conhecimento em uma organização auxilia sobremaneira o seu desempenho nas ações estratégicas. Sendo que está “intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora” (TERRA, 2000, p.70).

Dessa forma, são objetivos da gestão do conhecimento:

* Formular estratégia de alcance organizacional para desenvolvimento, aquisição e aplicação do conhecimento;
* Implantar estratégias orientadas ao conhecimento;
* Promover uma melhora continua dos processos de negócio, enfatizando a geração e aquisição do conhecimento;
* Monitorar e avaliar dados, informação e conhecimento obtidos durante o ciclo de geração e aplicação do conhecimento;
* Reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos já existentes, e o desenvolvimento mais ágil de soluções para os problemas;
* Minimizar custos em função da repetição de erros durante as atividades da organização (SALAZAR, 2000, p.21) (tradução nossa).

Para o cumprimento desses objetivos, cabe à organização determinar e definir a estratégia que será adotada para o aproveitamento do seu patrimônio intelectual. Para tanto, é necessário que a empresa detecte e rastreie os canais informais; trate, analise e sistematize os conhecimentos dispersos através das tecnologias de informação e crie, estimule e ofereça condições propícias para o aprendizado e para a socialização e, por conseqüência, a renovação do conhecimento no ambiente organizacional.

Alguns fatores são condicionantes para a adoção e prática da gestão do conhecimento de forma eficaz e ininterrupta. Na esfera da organização, das pessoas que a compõem e das tecnologias de informação que embasam suas atividades cotidianas, é possível identificar os seguintes fatores imprescindíveis e prioritários:

A Organização

As Pessoas

As Tecnologias da Informação

- Viabiliza uma estrutura organizacional positiva em relação a socialização dos dados, informação e conhecimento gerados;

- Realiza o tratamento e a armazenagem da produção interna (relatórios técnicos, boletins, normas e especificações etc.);

- Possui TI (Intranets, Groupwares), ferramentas e estruturas apropriadas;

- Constrói continuamente a cultura e o clima organizacional positivo à socialização do conhecimento;

- Privilegia uma cultura de inovação;

- Acompanha, monitora, gerencia, compartilha e avalia as melhores práticas, atividades, processos, projetos desenvolvidos;

- Dispõe de um Banco de Dados/ software para o mapeamento de competências;

- Conhece as pessoas e seus potenciais de forma individual;

- Potencializa o trabalho em equipe.

- Possuem visão de grupo;

- São motivadas/ estão satisfeitas;

- Possuem espírito inovador/ de liderança;

- Atualizam-se;

- Cooperam;

- Ajudam a construir a cultura e o clima organizacional;

- Têm compromisso com o processo de geração e socialização do conhecimento;

- São flexíveis;

- Conhecem a organização (setores, atividades, demais funcionários);

- Sabem lidar com as ferramentas de TI;

- Desenvolvem suas atividades com ética;

- Atuam em equipe de forma harmônica;

- Reconhecem o sucesso como conseqüência do trabalho coletivo.

- Estruturam fontes de dados, informação e conhecimento, com valor agregado;

- Apóiam o processo de tomada de decisão;

- Dão suporte às redes formais e informais da organização;

- Apóiam a criação de relacionamentos e a transferência de conhecimento (tácito e explícito da organização);

- Possuem interface amigável de fácil exploração e acesso;

- Buscam a atualização constante da estrutura de TI.

Tabela 1 – Fatores condicionantes para a adoção da gestão do conhecimento

Conforme anteriormente mencionado, a gestão do conhecimento depende além do fator humano, da estrutura organizacional propriamente dita e das tecnologias de informação que servirão de interface e intermediarão o acompanhamento e utilização do conhecimento organizacional nas ações estratégicas da empresa, de uma cultura corporativa enraizada favorável à prática da socialização do conhecimento e de um comprometimento com o processo.

6. Inovação no Processo de Inteligência Competitiva

A inovação tecnológica que utiliza a informação e o conhecimento para a produção e inserção no mercado de novos bens e serviços, é atualmente alavanca para o desenvolvimento, conseqüentemente referencial para a competitividade empresarial.

Pressupõe o desenvolvimento de uma idéia, utilizando uma infra-estrutura adequada, que permita a produção de um bem ou serviço com qualidade, que satisfaça as condições exigidas para seu uso prático. Está atrelada ao desenvolvimento de produtos intensivos em conhecimento que possibilitam a seus consumidores interagir com seu meio social.

Genericamente, pode-se encontrar, com maior freqüência, na literatura, dois tipos de inovação, a radical e a incremental.  A radical pressupõe uma ruptura tecnológica com o que já existia, sendo necessário o estabelecimento de novos laços valorativos com o consumidor.  A incremental, normalmente, aperfeiçoa, acrescenta um novo atributo a um produto ou melhora seu desempenho.

Na perspectiva econômica pode-se destacar duas vertentes que influenciam seu desenvolvimento: a formação de redes entre as organizações que promovem a interação e a troca; e o ambiente onde se estabelecem. As redes possibilitam a identificação de oportunidades tecnológicas e impulsionam o processo inovativo, mas o ponto alto na participação em redes é a troca de experiências, a socialização dos diferentes agentes, estimulando o aprendizado e gerando o conhecimento coletivo. Na segunda vertente “o ambiente onde se estabelecem”, a inovação e o conhecimento tecnológico são localizados. “A interação criada entre agentes econômicos e sociais localizados em um mesmo espaço propicia o estabelecimento de significativa parcela de atividades inovativas”. Exemplos de formatos organizacionais baseados em proximidade local são os clusters e os distritos industriais (LEMOS, 1999, p.135-138).

O nome de Joseph Schumpeter está diretamente relacionado à inovação. Já no início do século passado ele destacou a importância das inovações para a economia. Para ele toda inovação pressupõe uma “destruição criadora”, o que significa que o novo desabrocha ao lado do velho e supera-o.

A inovação tecnológica integra a aplicação do conhecimento à economia. A construção da capacidade permanente de inovação tecnológica é uma condição de viabilidade para a sustentabilidade da competitividade de um país (LÁSCARIS COMNENO, 2002). Nessa situação, o capitalista precisa de mão de obra altamente qualificada, que está sendo denominada na contemporaneidade por “trabalhadores do conhecimento”, gerentes/especialistas/pesquisadores que estão sempre procurando inovar, e aumentar o capital da organização.

A informação e o conhecimento científico e tecnológico estão sendo cada vez mais utilizados como mola-mestra central nas organizações, respaldando e direcionando os projetos em pauta.

Os conceitos “informação” e “conhecimento” são distinguidos por Lastres e Ferraz (1999, p.31) no aspecto econômico, tendo como referencia a escola neo-schumpeteriana, que destaca a importância tanto da geração de novos conhecimentos quanto da sua introdução e difusão no sistema produtivo, esforço esse que se traduz em inovações que corrobora diretamente com o processo de desenvolvimento. Dentro dessa mesma perspectiva Lemos (1999, p.125), utilizando também a abordagem neo-schumpeteriana, relaciona o crescimento econômico com as mudanças que acontecem devido à adoção de inovações: “os avanços resultantes de processos inovativos são fator básico na formação dos padrões de transformação da economia, bem como de seu desenvolvimento de longo prazo”.

Na inovação, as organizações não só utilizam e processam informações, de fora para dentro, procurando resolver problemas, mas também criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, com o propósito de redefinir tanto os problemas quanto às soluções, recriando seu meio nesse processo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.61). Parte do conhecimento gerado na organização tem origem nos projetos que visam a inovação e é utilizado e aplicado pela própria organização.

O conhecimento tácito pode parecer demasiadamente misterioso “para ser aplicado de maneira útil e consistente em situações de negócios, mas essa característica de mutabilidade e de especificidade em relação ao contexto é o que o transforma em ferramenta poderosa para a inovação” (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p.15). Todo conhecimento tecnológico é uma mistura dos componentes codificado explícito/tácito, que quando em interação enriquecem e possibilitam a geração e difusão de inovações coerentes ao contexto social e econômico para o qual foram criadas.

O direcionamento das inovações em uma organização pode ser respaldado pelas informações provenientes de um sistema de inteligência competitiva. Pereira, Debiasi e Abreu (2001) relacionam inteligência competitiva e inovação tecnológica explicitamente em dois casos, fazendo uma analogia com a tecnologia da informação.

O primeiro citado por elas é a “engenharia reversa”, desmonte e análise de produtos comercializados pela concorrência visando conhecer detalhes da tecnologia utilizada para inovar produtos similares. Um outro exemplo citado refere-se aos softwares necessários à inteligência competitiva, a inovação constante desses softwares é primordial para que possam gerenciar a gama de informações necessárias que levam à tomada de decisão, como: dados informais, contextos, ambigüidades, significados, formatos heterogêneos etc. Justificam ainda essa relação afirmando que “o processo de inteligência competitiva é global e sistemático, não possui linearidade e pode mudar de orientação ou objetivo em função de conhecimentos adquiridos durante sua evolução”.

A inteligência competitiva e a inovação tecnológica estão ligadas também por fatores imanentes que estão subjacentes aos dois processos, que são a informação e o conhecimento resultantes de ambos. A informação e o conhecimento procedente de um dos processos pode servir de base para o outro. Tanto a informação quanto o conhecimento que a organização produz e tem acesso, são recursos valorosos em suas questões econômicas e sociais.

7. Tecnologias de Informação para Inteligência Competitiva

O mercado pressiona as organizações a incorporar e aprimorar as tecnologias de ponta, buscar novos modelos de organização, gestão e tecnologia, ampliar conhecimentos e inovar, para prosperarem com sucesso nos diversos segmentos produtivos.

Com o avanço tecnológico, é essencial que as empresas se tornem versáteis em suas decisões, desse modo, é preciso que tenham informações precisas e atualizadas permitindo a captura, o gerenciamento e o compartilhamento de dados, informação e conhecimento, facilitando o trabalho a ser desenvolvido, bem como a tomada de decisão.

Para Teixeira Filho (2001) “a empresa que melhor perceber as aplicações das tecnologias emergentes às suas operações, e que puder usar mais eficazmente a informática aos processos decisórios, terá maior vantagem competitiva em seu setor de atuação”.

As tecnologias de informação (TI) são muito úteis para apoiar o processo de inteligência competitiva, dentre elas pode-se citar: groupware, gestão eletrônica de documentos (GED), Internet, Intranet, Extranet e sistemas de informação. Segundo Gomes; Braga (2001), “a tecnologia de informação apóia todas as etapas de um processo de inteligência competitiva, desde a fase de identificação das necessidades de informação, passando pela coleta, análise e disseminação, até a avaliação de produtos entregues”.

A TI pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; softwares e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações (REZENDE; PEREIRA, 2002).

Para estes autores, as principais TI aplicadas à geração de informações oportunas dos sistemas de informação são: Executive Information System (EIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Sistema de Apoio a Decisões (SAD); Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW); Inteligência Artificial (IA); Sistemas Especialistas (SE); Data Mining (DM); Database Marketing (DBM); recursos de Internet; automação de escritórios; On-Line Analytic Processing (OLAP); On-Line Transaction Processing (OLTP) entre outras.

Além das TI acima mencionadas, existem outras que são mais direcionadas à geração e gestão de sistemas de conhecimento, destacando-se: ferramentas baseadas na Internet e Portais; mapas de conhecimento; gerenciamento eletrônico de documentos (GED); groupware; workflow; automação de processos; bases inteligentes de conhecimento; sistemas especialistas; softwares de Business Inteligence; sistemas de apoio à inovação e produtos (CARVALHO apud REZENDE; PEREIRA, 2002).

É importante apresentar as definições de algumas destas ferramentas, que estão sendo utilizadas no mercado atualmente, para a análise de informações estratégicas nas empresas:

Workflow consiste na automação de procedimentos e fluxo de serviços onde documentos, informações ou tarefas são passadas de uma pessoa para a outra, através de uma via controlada por regras e procedimentos (BOVO; BALANCIERI, 2003).

Data Mining é uma ferramenta de mineração de dados, ou seja, descobre de forma automática ou semi-automática, a informação que está imersa em uma grande quantidade de dados armazenados em bancos de dados. Conforme Possas et al. (2002) DM “é um conjunto de técnicas que envolve métodos matemáticos, algoritmos e heurística para descobrir padrões e regularidades em grandes conjuntos de dados”.

Data Warehouse consiste em disponibilizar informações para apoio a decisões da empresa. Para Dal’Alba (2001), “Data Warehouse pode ser definido como um banco de dados especializado que integra e gerencia o fluxo de informações a partir dos bancos de dados corporativos e fontes de dados externos a empresa”. Ressalta-se que não existe nenhum modelo pronto à ser utilizado, pois requer um levantamento das necessidades da empresa e das pessoas que nela atuam, para a definição e construção da base de dados corporativa.

Data Mart também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem descentralizada do conceito de Data Warehouse. A tecnologia utilizada tanto do Data Warehouse como no Data Mart é considerada a mesma, ocorrendo variações mínimas, como por exemplo o volume de dados. A maior diferença observada entre essas ferramentas é que os Data Marts são voltados para uma determinada área, enquanto o Data Warehouse é abrangente, ou seja, envolve a organização toda.

CRM (Costumer Relationship Management) é um produto direcionado à organização, com o objetivo de propiciar a ela, conhecer o perfil do cliente e, a partir disso, desenvolver um trabalho dirigido de fidelização. Para Garcia Júnior (2002), CRM é um conceito que requer um modelo de negócios centrado nos clientes.

A Internet é a rede capaz de interligar todos os computadores do mundo. O que faz a Internet ser a rede mais poderosa do mundo, é sua principal característica, qual seja, o TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet Protocol, uma espécie de esperanto da informática, isto é,  todos os computadores que entendem essa linguagem são capazes de trocar informações entre si, dando oportunidade para os usuários disseminarem informações. A Internet tem sido importante recurso de conectividade, pois representa um espaço de conexão entre as organizações e as pessoas, otimizando a comunicação e o estabelecimento de interação, que podem ser realizadas através de websites, e-mails, chats, listas de discussão, teletrabalho, acesso à banco de dados, comércio eletrônico, entre outros (OQUE É..., 2003).

Intranet é uma rede interna de computadores que utiliza, com segurança, os serviços da Internet como www e e-mail. Seu principal objetivo é a disseminação rápida e eficiente de informações entre usuários de uma corporação. Permite a colaboração e o compartilhamento de informações de forma mais eficaz, simples e intuitiva, entre seus colaboradores, uma vez que todas as informações são organizadas em um único ponto, de modo a permitir o acesso a qualquer pessoa, aonde quer que esteja, seja dentro ou fora da empresa, utilizando um simples navegador. Qualquer alteração é imediatamente disponibilizada a todos. Como conseqüência direta, ocorre uma diminuição sensível no fluxo de papéis, além da racionalização de rotinas e processos. Nesse sentido, dentro do ambiente corporativo, a empresa aumenta a produtividade e a eficiência da comunicação interna e externa, reduzindo custos e preservando a maioria dos investimentos já realizados em informática.

A Extranet é usada geralmente por corporações de grande porte. Esse tipo de rede é usado para compartilhar informações entre empresas, isto é, uma distribuidora pode acessar os dados do fabricante, um vendedor pode verificar o estoque disponível na empresa ou inserir um pedido, mesmo estando fora da organização. O objetivo desse tipo de rede é o compartilhamento de informações privadas entre usuários cadastrados.

OLAP (On-Line Analitical Processing) é uma ferramenta utilizada pelos usuários para análise de dados extraídos do Data Warehouse. O processo de consulta possibilita ao usuário analisar os resultados obtidos. Essa ferramenta executa, cria relatórios, agrega dados, podendo ainda limitar a visualização dos dados para determinado grupo de usuários, enquanto outro grupo tem acesso a uma quantidade maior de informações. Para Rubini OLAP é um ambiente que possui “um conjunto de ferramentas que possibilita efetuar a exploração dos dados contidos no Data Warehouse, obtendo-se análise multidimensional, dando ao usuário uma visão da empresa” (1999).

Abordando o tema TI para I. C., naturalmente a ênfase está nos hardwares e softwares que compõem os sistemas de informação. No entanto, é imprescindível destacar que sistemas de informação não se resumem a estes componentes; de acordo com Freitas e Lesca, eles são

“o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de informação (hardware e software), dos procedimentos e métodos que deveria permitir à empresa dispor, no tempo desejado dar informações que necessita (ou necessitará) para seu funcionamento atual e para sua evolução” (1992).

Também é importante destacar que estudos recentes mostram que os executivos têm tido receio de errar na tomada de decisões, pois o volume exagerado de informações ocasiona estresse, apesar dos sistemas de informação disponíveis. Para Santos (2001) a inserção das TI parece ter contribuído para “exacerbar a problemática”, pois apesar do aumento de literatura sobre o assunto, poucos são os sistemas que foram colocados em operação e que corresponderam às expectativas.

É imprescindível entender que a implantação de um processo de inteligência competitiva, nas suas diversas fases, exige planejamento e envolvimento de toda a organização. Se não houver planejamento e comprometimento das pessoas, de nada servirá as TI utilizadas.

8. Termos do Contexto da Inteligência Competitiva

O intercâmbio de informações no campo das comunicações especializadas tem especificidades que muitas vezes não seguem os parâmetros da língua comum, sendo que a principal destas características, ou a mais aparente, diz respeito ao léxico. Isto porque, ao produzir novos conhecimentos, os especialistas em uma determinada matéria criam novos conceitos, que necessitam de denominação.

As unidades resultantes do processo de denominação são os termos técnicos por meio dos quais os especialistas veiculam o conhecimento e exprimem os conceitos relativos a um saber temático, no nível de uma determinada atividade.

Na atual conjuntura, é necessário acompanhar as mudanças diante de um contexto fortemente marcado por avanços tecnológicos, que sugerem a evolução das formas de estruturação/representação da informação e do conhecimento, uma vez que as organizações exigem: agilidade, rapidez, flexibilidade e qualidade.

Pode-se considerar que um profissional competente, além do conhecimento técnico, necessita possuir também o conhecimento lingüístico específico de sua área de trabalho, para que possa se comunicar e transferir seus conhecimentos eficazmente.

Portanto, os termos utilizados no processo de I. C. precisam ser identificados e analisados, sob o ponto de vista da representação dos significados, bem como da linguagem natural utilizada pelos indivíduos de uma determinada organização. Somente dessa forma, será possível dar eficiência e eficácia aos sistemas de I. C. organizacionais.

No entanto, sabe-se que existe certa carência de linguagens mediadoras em diversas áreas do conhecimento para fins documentários, principalmente nas áreas que nos últimos anos passaram por grandes inovações.

Para que exista a comunicação desse conteúdo, torna-se imprescindível criar “vínculos de significação e de linguagem entre o emissor/receptor, para o que devem ser formulados instrumentos de organização da informação” (LARA, 2002).

Mas a qualidade e a disponibilização dessas informações têm sido motivo de preocupação constante nas discussões sobre o assunto. Para que haja qualidade na informação, frente ao volume de dados que hoje se apresenta, é importante que o sistema de informação, que a disponibiliza, esteja amparado por modelos capazes de orientar a organização da informação para a comunicação por meio de instrumentos elaborados com a finalidade de compatibilizar a terminologia adotada no sistema com a utilizada pelo usuário.

9. Profissional da Informação e o Processo de Inteligência Competitiva

O profissional da informação é fundamental para o êxito do processo de inteligência competitiva em organizações. Esse profissional desenvolve um trabalho voltado ao trinômio dados, informação e conhecimento, visando apoiar as atividades desenvolvidas pela organização, gerando desse modo, apoio e suporte as diversas atividades desenvolvidas pelos indivíduos que nela atuam.

Ao profissional da informação como denominam autores como Guimarães (1997) e Valentim (2000), cabe um perfil dinâmico, arrojado, inovador, empreendedor. Esse profissional pode atuar na equipe de I. C. e, pode desenvolver, atividades relacionadas ao monitoramento, organização e tratamento de informações estratégicas para a organização.

Segundo Marchiori (1996, p.33)

"o profissional da informação deve ser mais que um filtro, deve ser um avaliador consciente de fontes de informação: um analista competente no processo de obtenção da informação; um mergulhador e surfista ou mesmo um agente de turismo nas rodovias da informação"

Alguns autores como Coda (1993), Marchiori (1996), Guimarães (1997), Carvalho (2002), Tarapanoff; Suaiden; Oliveira (2002), Silva; Cunha (2002a) e Valentim (2002a), apresentam algumas habilidades e competências que são determinantes para o perfil do profissional da informação como: interatividade, criatividade, flexibilidade, dinamismo, liderança, motivação, ética, comunicação, responsabilidade, respeito, domínio da escrita e da leitura entre outras. Cabe ao profissional ter visão holística, conhecimentos gerais como psicologia, comunicação, administração para atuar com clientes e fornecedores, capazes de alocar conhecimentos e incrementar a produtividade e inovação organizacional.

O profissional da informação no processo de I. C., necessita conhecer o setor produtivo, observar as tendências econômicas e mercadológicas de seu país e de outras regiões do mundo vinculadas ao segmento econômico, bem como avaliar constantemente sua competência, potencialidade e conhecimentos sobre a cadeia de produção em que atua.

Além das habilidades mencionadas acima, precisa interagir com o cotidiano do negócio da empresa. Clausen (1990) afirma que também é importante, habilidade para apoiar outros profissionais em suas necessidades informacionais, em um curto espaço de tempo, bem como para operacionalizar seu conhecimento, visando uma forte sintonia com as transformações, de modo a gerar vantagem competitiva para a organização.

Autores como Nonaka; Takeuchi (1997) e Drucker (1999), atribuem outras denominações à esse profissional como ‘profissionais do conhecimento’, ‘trabalhadores do conhecimento’, ‘engenheiros do conhecimento’, além do termo ‘profissional da informação’.

O profissional que o mercado exige hoje, deve estar em sintonia principalmente com as tecnologias, habilitado não só a desempenhar funções técnicas, mas também a auxiliar a tomada de decisão, realizando o gerenciamento de dados, informação e conhecimento.

O conhecimento é a informação com valor agregado, capaz de modificar fatos, encontrar caminhos e, principalmente, na área de inteligência competitiva proporcionar vantagem competitiva. Mussak (2002) entende que o conhecimento é um produto perecível, quando não usado degrada, quando não aumentado ou reciclado desvaloriza-se.

Das atividades desenvolvidas pelo profissional da informação no processo de I. C., destacam-se atividades estratégicas, gerenciais, técnicas e humanas, e esse profissional precisa possuir conhecimentos específicos dos métodos, técnicas e instrumentos da área de inteligência competitiva, pois conforme relata Carvalho (2002), o profissional da informação está apto a trabalhar com sistemas de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação para a organização, isto é, o processo de I. C..

As atividades desse profissional se incorporam ao setor de marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, vendas, planejamento entre outras, ou seja, todo e qualquer setor que utiliza a informação como insumo de sua atividade.

O profissional da informação que atua na área de I. C., oferece suporte à tomada de decisão, na busca de vantagem competitiva e na busca de informações críticas e qualificadas, que são analisadas de modo a agregar valor, auxiliando na formulação de estratégias, proporcionando a conexão entre a gestão da informação, a gestão do conhecimento e a inteligência competitiva.

Os trabalhadores do campo da inteligência competitiva consideram que o patrimônio intelectual da organização é formado por sua capacidade de gerar dados, informação e conhecimento, assim como do acesso, através de tecnologias de informação, desses mesmos dados, informação e conhecimento. Dessa forma, a organização possibilita a transformação dos ativos intangíveis em ativos tangíveis.

O profissional da informação tem o papel de organizador e mediador da informação, assim como cabe ao profissional da informação, que atua em inteligência competitiva, o papel de gestor do conhecimento, uma vez que a gestão da informação, do conhecimento e a inteligência competitiva são cada vez mais complementares.

O profissional da informação atua, portanto, em diferentes níveis: a gestão da informação que trabalha essencialmente com os fluxos formais de informação; a gestão do conhecimento que trabalha essencialmente com os fluxos informais; e a inteligência competitiva que trabalha com os dois fluxos: formais e informais (VALENTIM, 2002a).

Dado, informação e conhecimento são matérias primas para o processo de inteligência competitiva. O profissional da informação, através dessa atividade, visa apoiar a organização e, através de sua atuação, possibilita maior flexibilidade de atuação no mercado, assim como maior capacidade de inovação. A inteligência competitiva precisa de profissionais qualificados para desenvolver as atividades inerentes a ela.

Conclusão

Através deste texto, as autoras propuseram uma leitura sobre inteligência competitiva, entendida aqui como um processo dinâmico, composto pela gestão da informação e pela gestão do conhecimento. A inteligência competitiva necessita que a organização esteja preparada para desenvolvê-la e, nesse sentido, a cultura organizacional é fundamental para o êxito do processo de I. C.. As pessoas precisam ter uma postura positiva, em relação a geração e socialização de dados, informação e conhecimento. Dentre as diversas atividades do processo de I. C., a prospecção e o monitoramento informacional desenvolvem e apóiam a inovação tecnológica, atividade essencial para a competitividade organizacional. As tecnologias de informação utilizadas, em diferentes fases, são caracterizadas e respondem pela eficiência e eficácia do sistema. O processo de I.C. precisa também ter uma preocupação com a linguagem utilizada, de forma a dar mais qualidade e consistência ao sistema. A equipe responsável pelo processo de I. C., preferencialmente multidisciplinar, tem a responsabilidade de fazer com que o processo seja dinâmico e de fato atenda às necessidades e ansiedades de informação da organização.

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Sobre as autoras / About the Authors:
Pesquisadoras:
Marta Lígia Pomim Valentim
valentim@uel.br
Doutora em Ciência da Informação e Documentação pela ECA/USP
Professora da Universidade Estadual de Londrina
Rua Euclides da Cunha, 491
86070-500 - Londrina - PR
Tel.: (0-xx-43) 327-2684

Brígida Maria Nogueira Cervantes
Elizabeth Leão de Carvalho
Heliéte Dominguez Garcia
Lívia Aparecida Ferreira Lenzi
Maria Elisabete Catarino
Maria Inês Tomaél

i-site@uel.br
Pesquisadoras do projeto de pesquisa “Inteligência Competitiva em Organizações Privadas da Região Metropolitana de Londrina” e do Grupo de Pesquisa “Interfaces: informação e conhecimento” da Universidade Estadual de Londrina (UEL). SITE: http://www.i-site.uel.br

Estagiárias:
Clarissa Gonçalves da Costa
Juliana Cardoso dos Santos
Letícia Gorri Molina
Luana Maia Woida
Renata Gonçalves Curty
Alunas de iniciação científica do projeto de pesquisa “Inteligência Competitiva em Organizações Privadas da Região Metropolitana de Londrina” e do Grupo de Pesquisa “Interfaces: informação e conhecimento” da Universidade Estadual de Londrina (UEL).

sábado, 27 de junho de 2009

Unidade de negócio em informação - UNINF: o futuro das bibliotecas universitárias na sociedade do conhecimento

Information business unit: the future of academic libraries in knowledge society

Simone Faury DibI; Neusa Cardim da SilvaII

IBibliotecária — REDE SIRIUS/UERJ - Especialista em Inteligência Empresarial e Gestão do Conhecimento — CRIE-COPPE/UFRJ - sdib@uerj.br
IIBibliotecária — REDE SIRIUS/UERJ - Especialista em Organização do Conhecimento para Recuperação da Informação — UNIRIO - ncardims@gmail.com


RESUMO

Apresenta um novo modelo para a Biblioteca Universitária - BU - que propõe a sua reestruturação em unidade de negócio em informação - UNInf, visando a ampliar seu foco de atuação, adotando uma postura dinâmica e pró-ativa, mantendo, contudo, o objetivo principal: apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão da universidade. Mostra os resultados de análises estratégicas que comprovam a necessidade dessa mudança, tendo por base os fatos e eventos portadores de futuro, na avaliação das condições de mercado por meio da matriz SWOT - Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats - e no modelo das cinco forças de Porter adaptado para o setor de serviços da instituição estudada, no caso, as bibliotecas universitárias, que não têm fins lucrativos. Apresenta o aporte teórico que norteou o desenvolvimento do modelo da UNInf, criado com base no modelo dos capitais do conhecimento elaborado pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial - CRIE/COPPE/UFRJ-. Descreve as premissas básicas do modelo e a organização da UNInf de acordo com os capitais de relacionamento, estrutural, intelectual e ambiental.

Palavras-chave: Unidade de negócio em informação; Biblioteca universitária; Gestão do conhecimento; Mudança organizacional.


ABSTRACT

Presents a new model for the University Library that proposes its reorganization in Information Business Unit (UNInf), aiming at the extension of its focus of performance, adopting a dynamic and pro-active position, however keeping its main objective: to support the education, research and extension activities of the university. It shows the results of strategic analyses proving the necessity of this change based on the facts and events carriers of future, on the evaluation of the market conditions through the SWOT matrix - Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats - and on the model of Porter's five forces, adapted to the services sector of the studied institution type, to wit, the nonprofit University Libraries. It presents the theory that guided the development of the model of the UNInf, created on a knowledge capital models basis, elaborated by Centro de Referência em Inteligência Empresarial — CRIE - that belongs to COPPE/UFRJ. It also describes the basic premises of the model and the organization of the UNInf, according to relationship, structural, intellectual and ambient capitals.

Key-words: Information business unit; Academic library; Knowledge management; Organizational change.


1 Introdução

As mudanças decorrentes do surgimento da sociedade do conhecimento alteraram as formas de produção de bens e serviços. Nesta nova economia em que o trabalho intelectual e as habilidades das pessoas são especialmente valorizados, o ser humano assume papel fundamental na medida em que é o único elemento capaz de assimilar a informação, desenvolver sua inteligência e compartilhar suas idéias e experiências. Assim, para garantirem a continuidade de seu negócio, as organizações foram impelidas a investir no capital humano, uma vez que o conhecimento tornou-se recurso econômico vital para a sua sobrevivência e competitividade, e o valor dos produtos e serviços passou a depender do grau de inovação, tecnologia e inteligência a eles agregados.

Neste cenário, as universidades e as suas BU's são estratégicas, pois contribuem para aumentar a capacidade das nações de gerar conhecimento e convertê-lo em vantagens competitivas, o que representa riqueza e crescimento.

Segundo Cunha (2000, p. 87)

... à medida que um povo educado e com conhecimento se transforma no elemento-chave da prosperidade, segurança e bem-estar social, a universidade, nessa era de transformações rápidas, destaca-se como uma das mais importantes instituições de nosso tempo.

Dentro desta perspectiva, é inegável a atuação das universidades em benefício da sociedade, principalmente porque visam a formar e capacitar pessoas, a incentivar a produção, o registro do conhecimento e a apoiar o desenvolvimento de pesquisas e as atividades de extensão, fortalecendo o país como um todo.

Da mesma forma, as bibliotecas universitárias, ao apoiarem as atividades de ensino, pesquisa e extensão das universidades, têm papel preponderante no desenvolvimento da sociedade, pois são mediadoras no processo de geração e produção do conhecimento. Contudo, essas bibliotecas, principalmente quando públicas, têm limitações que as impedem de atuarem plenamente, sejam elas referentes a pessoal, a recursos materiais e financeiros ou a infra-estrutura.

Segundo Heemann, Costa e Matias (2000, p. 7), o modelo usual da maioria desse tipo de biblioteca é

o de não possuir estratégias próprias, e agir em função das demandas, muitas vezes desorganizadas, provenientes dos diversos grupos existentes dentro da universidade. Esta falta de identidade faz diferença no reconhecimento da biblioteca como órgão no mesmo nível de importância e status que os demais órgãos da universidade.

Para combater tal inércia e fortalecer sua imagem, a biblioteca universitária precisa se renovar, atuando de acordo com práticas gerenciais modernas e monitorando, constantemente, o ambiente em que está inserida.

Cunha (2000, p. 88) afirma que os próximos anos serão um período de significativas mudanças, em que tanto as universidades quanto as bibliotecas universitárias deverão enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades. Para o autor

... no caso da biblioteca universitária, é necessário examinar as enormes possibilidades do futuro e entender que o desafio mais crítico será remover os obstáculos que a impedem de responder às necessidades de uma clientela em mudança, transformar os processos e estruturas administrativas que caducaram e questionar premissas existentes. Aquela biblioteca que der um passo nesse processo de mudança irá renascer...

Assim, o momento é propício para que as bibliotecas universitárias adotem uma postura dinâmica e pró-ativa.

A idéia de desenvolver um novo modelo para as BU's, transformando-as em unidades de negócio em informação UNInf -, surgiu da necessidade de atender a um nicho de mercado que demanda agilidade e customização e da visão de que as bibliotecas podem gerar recursos, não dependendo somente dos parcos investimentos recebidos. Para tanto, apresentam-se aqui os pressupostos e diretrizes do modelo da UNInf1, com o propósito de que seja um instrumento útil no processo de mudança das bibliotecas universitárias.

2 Análise estratégica das bibliotecas universitárias: o primeiro passo para a elaboração do novo modelo de negócio

O desenvolvimento do modelo da UNInf foi precedido de análises estratégicas que procuraram mapear o ambiente interno das BU's e identificar, no ambiente externo, as oportunidades e demandas potenciais que serviriam de parâmetro para verificar a viabilidade de implantação do novo modelo, a saber:

a) análise empírica de fatos e eventos portadores de futuro que poderiam influenciar as bibliotecas universitárias;

b) avaliação das condições do mercado por meio da utilização da matriz SWOT - Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats em que foram identificadas como:

• potencialidades (strenghs) - as características positivas das bibliotecas universitárias, tanto sob a sua ótica interna, quanto sob o ponto de vista de seus usuários;

• fraquezas (weaknesses) - as deficiências internas existentes nas bibliotecas universitárias que prejudicam sua eficiência operacional e sua imagem diante do público-alvo;

• oportunidades (opportunities) - as condições externas às bibliotecas universitárias que podem contribuir para o êxito de seus objetivos;

• ameaças (threats) - as condições do ambiente externo que podem prejudicar a concretização da missão da biblioteca universitária.

c) utilização do modelo das cinco forças competitivas de Porter, adaptado para o setor de serviços, em função do tipo de instituição analisada, as bibliotecas universitárias, que não têm fins lucrativos.

Os estudos acima citados ratificaram a experiência: os problemas econômicos enfrentados pelo país e, em conseqüência, pelas universidades, sejam elas públicas ou privadas, afetam diretamente as BU's, uma vez que essas instituições dependem de investimentos financeiros das universidades a que estão ligadas e do governo, ficando sua sobrevivência restrita aos parcos recursos recebidos destes órgãos. Em alguns casos, devido ao empenho dos profissionais que nelas atuam, projetos são realizados e aprovados por instituições que patrocinam sua execução. No entanto, são ações isoladas que não representam a realidade das BU's. Ao analisar este cenário, contatou-se a necessidade de essas bibliotecas buscarem alternativas efetivas para a captação de recursos que viabilizem a implementação de ações que visem a melhorias (infra-estrutura, capacitação de seus funcionários etc.) e otimizem o seu funcionamento.

Outro ponto importante verificado foi a existência de uma demanda reprimida por produtos e serviços customizados e com alto valor agregado, não atendida satisfatoriamente, e que se constitui em um nicho de mercado que requer investimentos imediatos. Atender a essa clientela traria diversas vantagens às BU's, entre elas, aporte financeiro, uma vez que informações personalizadas, analisadas por especialistas e preparadas para subsidiarem a tomada de decisão são passíveis de comercialização.

Diante do exposto, verifica-se que o momento atual é propício para a inserção das BU's nesse novo mercado, considerando-se também que entre elas não há concorrência, no sentido mercadológico, de forma que a rivalidade no setor é pouco significativa. Aliado a isto, estas instituições possuem uma estrutura que privilegia a organização da informação, facilitando sua recuperação e disseminação; contam com a experiência dos bibliotecários, profissionais especialistas no gerenciamento de estoques de informação e estão inseridas no ambiente universitário, onde há um contato direto com especialistas (professores, por exemplo), o que favorece o esclarecimento de questões relativas a diversas áreas do conhecimento.

No entanto, para que se tenha sucesso nesse novo empreendimento, não basta apenas utilizar as potencialidades das BU's, é imprescindível que, aliada a isto, seja feita uma revisão em sua estrutura organizacional e em sua forma de atuação, permitindo a adoção de um modelo mais flexível e dinâmico, capaz de transformar muitas de suas fraquezas em pontos fortes, reduzindo assim os riscos impostos pelas ameaças do ambiente externo.

3 Unidade de negócio em informação UNInf: o modelo

3.1 Aporte teórico

O modelo da UNInf foi desenvolvido tendo por base o modelo dos capitais do conhecimento, elaborado pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial — CRIE - que pertence à COPPE/UFRJ.

Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), esses capitais devem ser considerados e monitorados, visando a excelência da gestão do conhecimento na organização. São eles:

• O capital ambiental é definido como o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida. São fatores expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade etc.), pelos aspectos legais, valores éticos e culturais (por exemplo, o empreendedorismo), pelos aspectos governamentais (grau de participação do governo na economia, estabilidade política) e pelos aspectos financeiros, como o nível da taxa de juros e a existência de mecanismos adequados de financiamento à produção. […]

• O capital estrutural pode ser definido como […] a infra-estrutura necessária para fazer a empresa funcionar. Faz parte ainda do capital estrutural a cultura da organização […]

• O conceito capital intelectual refere-se tanto à capacidade, à habilidade e à experiência quanto ao conhecimento formal das pessoas que integram uma organização. O capital intelectual é um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e reconhecimento social. […]

• O capital de relacionamento […] é definido como a rede de relacionamentos de uma organização com clientes, fornecedores e parceiros. (Cavalcanti, Gomes e Pereira, 2001, p. 55)

3.2 Pressupostos básicos

A seguir serão apresentadas informações sobre o novo modelo de negócio, fundamentais para que seja compreendido:

a) A transformação da BU em UNInf não representa simplesmente uma troca de nome, mas o seu reposicionamento estratégico, que permitirá a sua inserção no mercado como uma instituição geradora de recursos;

b) A UNInf será orientada pelas seguintes vertentes estratégicas:

Negócio de atuação — disseminar a informação de forma rápida, confiável e eficaz.

Visão de futuro — ser um referencial de excelência na oferta de produtos e serviços informacionais com alto valor agregado.

Missão genérica — selecionar, captar, processar, armazenar e divulgar informações com valor agregado, em tempo hábil, contribuindo para a geração do conhecimento.

Objetivos estratégicos — apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão das universidades; prestar serviços de assessoria técnica (consultoria), de forma a ampliar seu foco de atuação e responder a uma demanda latente por informações customizadas; gerar receita pela comercialização de produtos e serviços informacionais, com valor percebido pelo cliente, e pela execução de projetos.

c) A mudança para esse novo modelo de negócio não implica a descontinuidade de investimentos financeiros por parte das universidades e do governo nas BU's. Contudo, a longo prazo, o volume desses investimentos poderá ser minimizado, tendo em vista a atuação efetiva das unidades de negócio em informação - UNInf;

d) A UNInf poderá ser especializada em uma ou mais áreas do conhecimento, desde que seja mantida a eficácia do seu funcionamento;

e) Todos os usuários da BU poderão ser clientes da UNInf;

f) Os produtos e serviços customizados (personalizados) poderão ser comercializados em função do valor percebido pelo cliente. Já os serviços básicos como consulta ao acervo, empréstimo domiciliar e entre bibliotecas, devolução e reserva de obras deverão ser oferecidos gratuitamente;

g) O modelo deverá ser adaptado ao perfil da instituição que pretender adotá-lo.

3.3 Organização da UNInf

O modelo de negócio da UNInf foi desenvolvido da seguinte forma:

Capital de relacionamento

O capital de relacionamento da BU deverá ser ampliado pela UNInf, por meio de ações que fortaleçam as relações existentes e viabilizem novos contatos, favorecendo a construção de uma sólida carteira de clientes, parceiros e fornecedores.

Inserida no ambiente universitário, a UNInf deverá fortalecer sua parceria com todas as unidades e departamentos da universidade mantenedora, estreitando o relacionamento com docentes, profissionais técnico-administrativos e discentes, especialmente os da pós-graduação, uma vez que todos poderão atuar como consultores, prestando serviços de assessoria técnica nos projetos da UNInf.

Profissionais que não pertençam à universidade mantenedora, mas estejam aptos a contribuírem no desenvolvimento de determinado projeto, também poderão ser convidados a prestar consultoria à UNInf.

Outras instituições e, também, empresas poderão ser patrocinadoras e/ou parceiras da UNInf. E, ainda, no que diz respeito a parceiros, é importante destacar a participação do governo que, ao incentivar o desenvolvimento do país, poderá subsidiar as ações da UNInf.

Quanto aos fornecedores, a UNInf deverá fortalecer os vínculos existentes com editoras, distribuidores, autores e empresas de suporte à infra-estrutura (informática, mobiliário, material de escritório etc.), buscando sempre ampliar este relacionamento de forma a garantir que sua estrutura organizacional funcione adequadamente.

Em relação aos clientes (alunos, professores e funcionários da universidade mantenedora, empresas e instituições, governo e sociedade em geral), a UNInf deverá adotar uma postura pró-ativa, procurando atender às demandas latentes do mercado, criando mecanismos para satisfazer suas necessidades, expectativas e desejos.

Capital estrutural

Assim como o capital de relacionamento, o capital estrutural existente nas BU's também deverá ser aproveitado e adequado ao novo modelo de negócio.

Este capital engloba infra-estrutura; projetos, processos, produtos e serviços; equipamentos e tecnologia; marca e cultura.

A infra-estrutura da BU deverá ser revista e modificada, se necessário, para dar suporte à nova estrutura organizacional da Unidade, que compreenderá os níveis estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico contempla a gestão participativa, que favorece a comunicação entre os níveis que compõem a estrutura da UNInf e o feedback das informações, fornecendo subsídios ao planejamento estratégico e à tomada de decisão incentivando, ao mesmo tempo, o comprometimento da equipe.

O nível tático compreende a execução de projetos com foco no cliente, toda a parte relacionada à assessoria técnica e à área de marketing, que terá como objetivos principais divulgar e posicionar a UNInf frente à mantenedora e ao mercado, e colaborar no planejamento de projetos e produtos.

O nível operacional, por sua vez, compreende o atendimento aos clientes, os processos técnicos (seleção, aquisição, catalogação, classificação e indexação), a área de tecnologia da informação — que fornecerá suporte técnico à UNInf e participará, quando necessário, de projetos desenvolvidos por ela - , e, finalmente, o controle financeiro e jurídico da unidade.

Com relação aos projetos, eles poderão ter foco externo ou interno. É considerado externo todo projeto que for desenvolvido para atender a solicitação de um determinado cliente, levando em consideração suas necessidades e interesses. Os projetos internos serão aqueles direcionados à melhoria da própria UNInf.

Quanto aos processos da unidade, depois de mapeados, devem ser padronizados e documentados (explicitados), por meio de procedimentos, possibilitando, desta forma, que a informação flua por todos os níveis da unidade.

Caberá à UNInf o monitoramento contínuo das necessidades, expectativas e desejos de seus clientes, para que possa definir quais produtos e serviços irá oferecer. Pesquisas de mercado e estudos de usuários são ferramentas que auxiliam o planejamento e o desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Para garantir sua atuação efetiva no mercado, é imprescindível que a UNInf monitore os avanços tecnológicos, adquirira novos equipamentos, quando necessário, e faça a manutenção dos já existentes.

Com relação a sua marca, torna-se fundamental o investimento em estratégias que a projetem e a fortaleçam no ambiente interno e externo.

Para dar suporte a essa nova estrutura, é importante rever a cultura organizacional existente nas BU's, enfatizando o envolvimento e comprometimento dos seus profissionais no processo de mudança.

Capital intelectual

O modelo de negócio da UNInf implica reavaliar o perfil dos profissionais que atuam na BU, pois a operacionalização desse tipo de negócio requer uma visão holística do ambiente interno e externo à unidade. Dessa forma, a UNInf demandará competências não apenas dos bibliotecários, mas também de profissionais com experiências em outras áreas, como finanças e estudos de mercado. Todos deverão trabalhar em equipe, mantendo uma relação de sinergia, tornando o ambiente saudável e produtivo.

Devido a sua importância para o sucesso deste empreendimento, o capital intelectual deve ser trabalhado imediatamente após a decisão de se implementar uma UNInf. Assim, é fundamental mapear as competências existentes e as requeridas, identificando os gaps e elaborando um plano de ação que contemple informações como: treinamentos necessários, a real necessidade de contratação de novos profissionais etc. Embora estes estudos devam ser desenvolvidos tendo por base as especificidades da BU que adotará o novo modelo e de sua mantenedora, pode-se afirmar que qualquer profissional que atuar na UNInf deverá ter um perfil flexível, estando apto a:

• monitorar, constantemente, as mudanças impostas pelos avanços da tecnologia, sendo receptivos a elas;

• desenvolver sua criatividade, adaptando-se às novas demandas informacionais dos clientes;

• ser empreendedor;

• ser habilidoso para lidar com pessoas, tanto colegas de equipe quanto clientes;

• flexibilizar processos de trabalho, descentralizando decisões e delegando responsabilidades;

• desenvolver projetos, produtos e serviços com foco no cliente;

• inovar e competir por novos espaços;

• planejar a redução do ciclo de vida dos produtos e serviços para renová-los e adaptá-los de acordo com as necessidades identificadas;

• aprender constantemente (educação continuada).

É mediante o compartilhamento dessas aptidões, competências, habilidades e conhecimentos que se constrói o capital intelectual. Gerenciar esse capital, de forma hábil, torna-se exigência crítica para os gestores contemporâneos e, fator primordial para impulsionar o crescimento da UNInf e por conseguinte, da universidade mantenedora.

Capital ambiental

As regulamentações, as políticas econômicas e as políticas sociais adotadas pelo governo exercem grande influência nas universidades. Por essa razão, a UNInf deverá monitorar este ambiente e rever, quando necessário, seu planejamento, para que esteja apta a apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão das universidades.

Outros aspectos que devem ser objeto de atenção da UNInf, constituindo-se em oportunidades ou ameaças ao negócio, são relativos aos novos entrantes — possíveis competidores -, às tendências do mercado, às demandas dos clientes e a evolução da concorrência — competidores já estabelecidos.

Além disso, é de fundamental importância acompanhar os avanços tecnológicos, identificando quais tecnologias poderão auxiliar o desenvolvimento da UNInf, tanto no que se refere à infra-estrutura e equipamentos, quanto à qualidade de trabalho de seus profissionais.

O monitoramento do capital ambiental pode ser feito de diversas maneiras, desde que seja uma tarefa contínua e precisa, pois os resultados das análises influenciarão diretamente os demais capitais do conhecimento.

4 Considerações finais

Após o estudo realizado, acredita-se que aquelas BU's que investirem neste modelo de negócio tornar-se-ão instituições dinâmicas, inovadoras, competitivas e amplamente reconhecidas, servindo de instrumento para aproximar a pesquisa acadêmica do expertise mercadológico.

No entanto, modificar os paradigmas adotados por uma BU não é uma tarefa simples, principalmente porque ela se insere na cultura organizacional de sua universidade mantenedora. Por essa razão, é imprescindível que principalmente os dirigentes dessas instituições acreditem no novo modelo e decidam investir nele, pois, dentre os benefícios recebidos com sua implantação, encontram-se a projeção e fortalecimento da marca da universidade no mercado; a expansão do seu capital de relacionamento, favorecendo as relações de parceria; o crescimento da área de pesquisa; o aperfeiçoamento profissional de professores, mestrandos e doutorandos (educação continuada) que, ao participarem dos projetos da UNInf, contribuirão para a disseminação do conhecimento entre a comunidade acadêmica.

Assim como as universidades, os clientes serão beneficiados com produtos e serviços customizados e com alto valor agregado, agilidade no atendimento e atenção direcionada às suas necessidades, expectativas e desejos.

Já os profissionais bibliotecários terão a oportunidade de ampliar o escopo de suas atividades, não se restringindo apenas ao desempenho das tarefas técnicas, o que lhes permitirá acompanhar e se adequar às mudanças do ambiente externo, possibilitando um aprendizado contínuo.

Espera-se que a implantação deste modelo traga resultados positivos para a área da informação, como o reposicionamento das BU's frente à universidade e à sociedade; a valorização do profissional — bibliotecário elemento-chave do modelo, por ser o agente intermediário entre a informação e o cliente —; o exercício efetivo da gestão participativa; o incentivo ao trabalho em equipe bem como a sinergia entre os profissionais.

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Recebido em 26.12.2005
Aceito em 22.03.2006

1 Este artigo originou-se do projeto Um novo modelo de negócio para bibliotecas universitárias, apresentado à COPPE/UFRJ, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Inteligência Empresarial e Gestão do Conhecimento.